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注：配圖為UCI設計公司作品

長春平面設計公司轉發原文直譯：

1963年8月28日，數十萬人在華盛頓游行。游行組織者努力將他們的共同意圖用語言表達出來。事實上，根本沒有計劃。沒有真正具體的目標。 然而，在那一天，這些人中的每一個人都通過統一的、心照不宣的意圖走到了一起。幾乎沒有提升。(那是在定向臉書廣告出現之前的日子。)然而每個人都在那里。當馬丁路德金對這些人講話時，他并沒有分解如何在美國推進民權的逐步計劃。他幾乎沒有談到民權運動。 相反，他談到了正義和自由，談到了信仰和夢想，談到了他們的意圖。 所有的想法都根植于意圖，不管是有意識的還是無意識的。 意圖驅動行為。并且，意識到你的意圖可以讓你的內容根植于你的意圖，確保更高的參與度，更高的轉化率和內在的病毒式傳播。 但這種意圖的胡說八道似乎非常抽象。 是的，在這一點上，你可能認為意圖似乎有點模糊不清。那是因為它是。 意圖不是由你使用的詞來定義的，而是由詞與詞之間的空間來定義的——這些詞組合在一起所代表的感覺。但是，雖然意圖無法定義，但如何發現、應用和衡量意圖是可以定義的。 1.找到你的意圖 意圖營銷的第一步是找到你的意圖。 這需要范式轉變。大多數人從問自己他們在做什么開始。然而，那些鼓舞人心的人從問自己為什么這樣做開始。 西蒙西內克提出了一個叫做黃金圈的意向模型。他指出，社會教導我們從外到內做事情，從做什么到如何做，卻從來不知道為什么。我要做什么?

我需要付房租！怎么會?

我需要找份工作！為什么?

嗯……付房租?

這種循環推理創造了一個無止境的反饋循環，阻止我們意識到我們困惑的為什么的意圖。 然而，通過解壓和呈現，噪音被過濾掉，信號通過。我們從內到外回到我們自然的、潛在的狀態。為什么我是?

促進相互聯系。我如何促進互聯互通?

通過我的手藝。那包括什么?

這其實并不重要。 通過經歷這種極移，讓具體的東西不確定，而不是抽象的為什么，我們可以從事無限的潛力。因為我們不會把自己局限于我們所定義的，我們可以把為什么表現為許多什么。 例子：生活方式公司——為了激勵和推動行為，你的意圖不一定要以完全利他的形式表現出來。事實上，它服務于商業目的一樣好，如果不是更好。以臉書為例。 盡管它誕生的傳奇并不光彩，但它總能滿足我們與他人聯系的基本需求。這是它的意圖。這就是它的原因。促進我們之間的聯系。(這在臭名昭著的"臉書就像椅子"視頻中有所探討。) 這種意圖引起了共鳴，非凡的增長就是證明。臉書的活躍用戶在8年內從100萬增長到10億。除了活躍用戶的數量，還有活動的深度。驚人的7.28億用戶每天活躍，平均每次訪問花費20分鐘。這些習慣形成指標證明，臉書顯然正在挖掘我們內心深處的某些東西。 但它真的是一家誠實的、有意向的公司嗎?

他們實際上是被他們內在的"為什么"所激勵嗎?

看看聯合創始人兼首席執行官馬克扎克伯格的意圖可能會有一些答案。扎克伯格將管理臉書視為一種長期的、內在的激情。自公司成立以來，他一直以令人瞠目結舌的堅韌拒絕外在誘惑，為自己的原因辯護。 例如，臉書在建立收入來源方面一直很謹慎和有意識。換句話說，它在引入付費廣告和后來的移動廣告方面進展緩慢，以免削弱用戶體驗或模糊產品的意義。 媒體公司收購要約在2006年升溫。2007年，一些大型科技公司向扎克伯格尋求投資，但他拒絕了他們幾乎所有的提議。(2006年，維亞康姆出價7.5億美元。扎克伯格將要價提高到20億美元，他們猶豫了。當年晚些時候，雅虎！出價10億美元，但扎克伯格對這筆交易失去了興趣。2007年，微軟和谷歌都曾接洽過。微軟以1.6%的股份收盤。) 對收購的抵制和對投資要約的不情愿態度延伸到了首次公開募股.扎克伯格盡可能地堅持私有制，只是在公司股東達到500人時才提出申請。 如果扎克伯格（以及臉書)受外在利潤的驅動，他早就套現了。臉書現在是一家價值數十億美元的公司，事后看來，很容易說他顯然做出了正確的決定。

注：配圖為UCI設計公司作品

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